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[问答题] 激励性薪酬体系设计—CX公司绩效导向薪酬体系改革实践分析CX公司薪酬体系CX公司薪酬体系存在以下问题：一是固定工资水平偏低，员工收入稳定性差，保障性不强，不利于核心人才的稳定。二是岗位工资不能体现岗位价值，评价因素不全面，评价标准不科学，内部公平性受到质疑。三是实行一岗一薪，岗位与工资呈“点对点”的高刚性，企业内部等级森严，缺乏工资晋升机制，员工无成长空间。四是浮动工资中的年终奖金标准确定依据不明确。年终奖金考核指标不全面、不科学，人为因素为主导，员工之间差距过大，矛盾突出。五是工资结构中除了年终奖金进行浮动发放外，月度和季度均缺乏相应的激励因素，员工工作积极性不高。决定技能工资的职称或技能资格，也并不能反映员工真正的能力。重新设计薪酬结构模式CX公司在广泛调研和分析的基础上，对原有薪酬模式进行重新设计，建立职位、胜任能力、绩效三位一体的（3P）薪酬体系，实行“以岗位为基础，以业绩为导向”的岗位绩效工资制。员工薪酬构成包括岗位工资与津补贴、奖金、保险与福利三部分，其中岗位工资和奖金是主要部分（见表1）。表1　CX公司员工薪酬结构模式员工工资收入＝岗位工资＋季度绩效奖金＋津补贴＋年终效益奖金岗位工资主要体现岗位本身在企业内部基本价值水平，体现岗位差别，需要通过岗位价值评价来测量。月度绩效奖金主要体现岗位员工工作和努力差别，对企业、部门、岗位价值的实际贡献支持度，与季度绩效评价结果挂钩，按月浮动发放。津补贴包括工龄补贴、劳保费及驻地津贴，属于保健因素，体现公司对员工的个人特殊补偿，予以全部保留，并对驻地津贴予以适当提高以体现对施工一线的激励。年终效益奖金主要体现全体员工的工作努力对企业的实际贡献，让员工分享企业利润。通过年度绩效评价结果与薪酬体系相结合来实现。保险与福利除了基本的社会保险、住房公积金和劳动保护外，还针对中高级人才建立了企业年金制度和内部医疗保险办法，以增强对核心人才的吸引、保留与激励。实施岗位评价，确保薪酬的内部公平为明确各部门职能职责，CX公司对原有组织机构及职能进行梳理和重新设计，同时根据部门职责进行规范的定岗定员工作。通过组织进行岗位分析，编制规范的岗位说明书，明确岗位职责和任职资格标准，以此确定岗位人员编制，为实施岗位评价奠定基础。为准确测量岗位价值的差异，实现内部公平，采用国际通行的岗位评价方法：因素计分法。根据国际劳工组织（ILO）确定“岗位责任、知识技能、工作强度、工作环境”四大岗位价值评价因素，结合CX公司科技型工程企业的特性和核心价值观，将四大评价因素分解成24个子因素（岗位责任9个子因素，知识技能8个子因素，工作强度4个子因素，工作环境3个子因素）。通过问卷调查、小组研讨等方式，按总分1000分对各评价因素的权重分值划分，对各评价子因素进行明确定义和分级，分别分为5～7级（见表2中的示例），并结合企业的岗位层级要求，建立起CX公司的岗位评价办法。表2　评价因素定义与评分表同时，成立了15人的岗位评价小组，成员要求熟悉企业经营生产，有广泛代表性，涵盖各层级人员（高层、中层、职员）。由岗位评价小组分组进行岗位价值打分评价，并在专业咨询公司指导下进行封闭式评价，一是要确保评价的专业性和科学性，二来又避免了外界干扰。评价结果经过评价小组会议反复研讨并最终确定，最后根据评价结果进行岗位价值排序。通过实施岗位评价，确保薪酬的内部公平。建立宽幅薪级制度。促进员工职业成长与发展利用岗位评价结果，结合CX公司的人员规模进行岗位归级处理，建立CX公司的岗位等级（12个岗位等级）。以岗位标准薪点为基础进行宽幅薪级设计，每个薪酬等级设立15个薪级（见表3，其中C1列为岗位标准薪点），幅宽在100%或100%以上，分为学习区、成长区、合格区、良好区、优秀区5个区间。表3　薪点表岗位薪点数代表岗位在企业内部的相对价值并直接决定岗位等级，岗位等级体现岗位价值差异，薪级体现个人能力或技能差异。要确定岗位工资还需要确定薪点值。通过CX公司现有固定薪酬总额测算，汇总各部门核定编制岗位的薪点数，得到公司统一的岗位薪点值（薪点值＝现有薪酬总额/∑核定编制的岗位薪点数）和岗位工资额（岗位工资＝岗位薪点数×薪点值）。通过测算，薪点值为5元，考虑到目前公司固定工资水平普遍偏低、员工积极性不高，为确保与市场薪酬水平接轨，最终将薪点值调整为6元。薪点值的运用极大地增强了薪酬的弹性，企业可以结合经济效益定期对薪点值进行修正调整，合理确定企业薪酬水平的市场定位。宽幅薪级设计保证了员工在岗位不晋升的情况下，薪酬水平可随着绩效或能力的提升而提高，甚至达到更高岗位的薪酬水平，从而保证人岗匹配。强化绩效奖金可变薪酬管理，真正实现个体公平根据双因素理论，通过在工资构成中设置绩效奖金可变薪酬，有效实现对员工的激励。CX公司从预算年终奖金额中预提50%作为公司全年季度绩效奖金与季度考核结果挂钩，按月度浮动发放，以降低年终奖金比重，改变以往年终奖金比例过大且发放不稳定、激励不及时的弊端。同时，也解决了以往季度“只有考核结果，没有考核运用，缺乏考核动力”的矛盾。通过绩效奖金可变薪酬激励因素，一方面体现员工季度绩效贡献差异，体现个体公平；另一方面对员工进行及时激励，为季度考核结果应用提供动力。根据不同层级员工工作风险性及可控程度确定不同的绩效奖金比例（见表4）。表4　工资比例表规范年终奖金的发放，真正发挥奖金的激励功能在年终奖金发放方面，由公司董事会根据公司净利润实现和年度KPI指标达成情况，确定公司应发奖金总额。公司高层经理年终奖金按公司总奖金额的规定比例提取，由总经理提出方案，董事会批准。其次，改变以往片面根据生产部门的产值、毛利确定奖金的办法，以目标成本降低额为奖金基数，从产值、成本降低率、回款率、质量、安全等指标进行全面评价并挂钩。对各职能部门直接按公司奖金总额的规定比例计提，以改变以往奖金按生产部门同层级人员的80%计提，无论怎么努力，奖金额都偏低的现状。对部门实发奖金额通过部门奖金基数与部门年终考核系数挂钩，并在公司内进行初次分配确定，计算办法如下：部门实发资金额＝部门奖金基数×部门考核系数×公司奖金调节系数式中，公司奖金总额为公司计提奖金总额扣除高层经理人员计提奖金额后的奖金额。最后，根据岗位价值评价结果分配确定个人奖金分配基数，即汇总部门各岗位的薪点数得到部门统一的岗位奖金薪点值（即奖金薪点值＝部门实发奖金额/Σ部门各岗位薪点数）和岗位奖金额，并根据岗位层级设置奖金薪点值系数（比如，经理为1.5，主管为1.2，职员为1.0）。将员工奖金额与个人绩效考核系数挂钩，通过部门绩效调节系数，实现部门奖金在岗位间的二次分配。通过利用岗位价值评价结果、公司奖金调节系数和部门奖金调节系数，减少人为因素，使奖金分配更为透明合理、更加客观公正，真正发挥奖金的激励功能，也更加激励员工关注部门及个人绩效的提高，增强团队合力，从而提高部门及个人奖金收入。岗位工资薪级的套入及应用首先，考虑到员工的心理承受能力，保证现有员工工资收入不受大的影响和冲击，确保新旧体系的平稳过渡，对现有人员岗位工资直接按所在薪等的合格区C1薪级执行。其次，新进人员的薪级套入与岗位任职资格挂钩，在试用期间直接按所在薪等成长区A2薪级执行，转正时经岗位任职资格评估后，核定于成长区A2与合格区Cl之间，以确保人岗匹配、能级对应。对经验丰富、能力强的新进人员可直接核定于合格区C2以上薪级，甚至更高薪级。最后，每年年初根据员工上年度综合绩效评价结果进行宽幅薪级调整，对绩效优秀员工晋升1～2级薪级，对绩效较差员工下浮1～2级薪级，建立起绩效导向的薪酬定期调整机制。资料来源：改编自张方国：《激励性薪酬体系设计—CX公司绩效导向薪酬体系改革实践》，载《企业管理》，2011（1）。[思考题]1.CX公司的激励性薪酬体系设计是怎样体现薪酬管理的公平性原则的？2.结合案例，分析在职位评价的过程中应该注意哪些问题。3.CX公司的绩效奖金改革对于其他公司有何借鉴？

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